Структура организации

Содержание

1. Традиционная организация
2. Элементы проектирования организации
3. Формирование множества критериев оценки вариантов структуры организации
4. Элементы проектирования организации
5. Паспорт предприятия

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

Недостатки при проектировании структуры организации:

• между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы.
• обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом.
• создание организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще.
• представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться.

Вывод: необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества».

Традиционная организация

Основные структурные подразделения предприятия

Элементы проектирования организации

• разделение труда и специализация;
• департаментизация и кооперация;
• связи между частями и координация;
• масштаб управляемости и контроля;
• иерархия организации и ее звенность;
• распределение прав и ответственности;
• централизация и децентрализация;
• дифференциация и интеграция.

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Департаментизация и кооперация

• Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).
  • При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
  • При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (продуктовая департаментизация). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.
• Матричная департаментизация максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Связи в организации и координация
В организации координация действий выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.
Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Масштаб управляемости и контроля
Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:

• схожесть работ;
• территориальная удаленность работ;
• сложность работ.

• уровень подготовки подчиненных;
• уровень профессионализма руководителя.

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;
• степень четкости в постановке целей;
• степень стабильности (частота изменений) в организации;
• степень объективности в измерении результатов работы;
• техника коммуникации;
• иерархический уровень организации;
• уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Иерархия в организации и ее звенность
Иерархия в организации это просто структура власти, или звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Например, завод - цех - производственный участок - бригада. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

Распределение прав и ответственности
Системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

• строится на основе принципа единства подчинения ("елочка");
• система двойного или множественного подчинения ("матрешка").

Централизация и децентрализация
Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях измеряются с помощью переменных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
• важность решения для организации в целом;
• степень контроля за исполнением принятого решения.

Дифференциация и интеграция
Дифференциация - это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Формирование множества критериев оценки вариантов структуры организации

1. по типу оргструктуры (простая, функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая);
2. схема подчиненности (в виде иерархии);
3. степень централизации/децентрализации и т.д.

Формирование множества критериев оценки вариантов
Список критериев оценки:

• оперативность управления,
• адаптивность оргструктуры к изменению рынка,
• возможность компетентного управления,
• координируемость решений,
• ответственность подразделений за конечный результат,
• мотивация новаторского предпринимательского подхода,
• затраты на административный аппарат,
• мотивация работы исполнителей.

Экспертная оценка вариантов по критериям

• отлично (о) = 1,0;
• очень хорошо (ох) = 0,75;
• хорошо (х) = 0,625;
• удовлетворительно (у) = 0,5;
• посредственно (п) = 0,25;
• неудовлетворительно (н) = 0.

Пример таблицы с экспертными оценками вариантов структуры:

Получить решение

Например, для централизованных структур "контролируемость" и "скоординированность решений", как правило, выше, зато "оперативность" (при большом размере организации) - ниже. У децентрализованных структур, как правило, выше "мотивация сотрудников" и "ответственность за конечный результат".

Вычисление итоговой (интегральной) оценки вариантов. Для каждого варианта подсчитывается итоговая оценка структуры: оценку по каждому критерию нужно умножить на вес критерия и полученные результаты сложить.
Например, для варианта 1, приведенного в таблице, итоговая оценка вычисляется следующим образом: 10 • 0 + 5 • 0 + 5 • 0 + 15 • 0,625 + 20 • 1 + 5 • 0,5 + 10 • 1 + 15 • 0 + 15 • 0 = 41, 875.

Наилучшим считается вариант, получивший максимальную итоговую оценку.

Паспорт предприятия

• Наименование предприятия, организации, учреждения (полное, сокращенное).
• Юридический, почтовый адреса.
• Номер и дата государственной регистрации.
• Код ОКНО (Общероссийский классификатор предприятий и организаций).
• Код КОПФ (Классификатор организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов).
• Код КФС (Классификатор форм собственности).
• Код ОКОГУ (Общероссийский классификатор органов государственной власти и управления).
• Код ОКАТО (Общероссийский классификатор объектов административно-территориального деления).
• Код ОКОНХ (Общероссийский классификатор отраслей народного хозяйства).
• Код ОКДП (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции, услуг).
• Код ОКП (Общероссийский классификатор продукции).
• Организационно-правовая форма, форма собственности.
• Величина уставного капитала.
• Для акционерных общества – характеристика структуры акционерного капитала с перечнем основных акционеров и принадлежащих им пакетов акций, указание реестродержателя  (наименование организации, ее адрес и номер лицензии).
• Данные о руководителях предприятия.
• Численность основного и вспомогательного персонала.
• Основные виды деятельности, основные виды выпускаемой продукции.
• Наличие лицензий на виды деятельности, подлежащие лицензированию (номер лицензии, дата выдачи, срок действия, название органа, выдавшего лицензию).
• Мощности предприятия, их загруженность и объем продаж по продуктовому ассортименту.
• Доля экспорта в общем объеме продаж.
• Пообъектная характеристика основных фондов.
• Наличие объектов интеллектуальной собственности.
• Основные показатели эффективности деятельности.
• Среднемесячная заработная плата по различным категориям работников.
• Наличие задолженности по текущим платежам в бюджет, во внебюджетные фонды и по оплате заработной платы.
• Форма начисления налогов.
• Введение финансовой отчетности по международным стандартам с указанием сроков ее введения.
• Проведение рыночной оценки активов (сроки ее проведения и категории активов, подлежащих оценке, номер лицензии оценщика).
• Объем рыночной капитализации (объем выпуска в обращение ценных бумаг с их классификацией).
• Участие в финансово-промышленных группах и капитале других предприятий и организаций (с указанием их реквизитов).
• Наличие договора страхования имущества (с указанием доли застрахованного имущества в общем объеме активов).
• Наличие договора страхования профессиональной ответственности руководителя предприятия, организации.
• Номер лицензии независимого регистратора.
• Наличие аудиторского заключения, номер лицензии аудитора, сроки проведения последней аудиторской проверки.